Liigu sisu juurde

On teada, et finantsseisundi hindamine on huvitav mitmesugustele turumajanduslikele üksustele: Enterprise ise, kes soovib teada oma tegevuse tegelikku olukorda ja arendada meetmeid nende parandamiseks; Investorite investeeringute tõhususe oma vahenditest huvitatud investorid; Laenuandjad ja tarnijad, kes soovivad veenduda ettevõtte maksevõime ; Äripartnerid, kes püüavad luua stabiilseid ja usaldusväärseid ettevõtteid ärisuhted ; Finantsanalüüs on finantsanalüüsi aluseks finantsjuhtimise juhtimise ja sellega seoses hõlmab see kolme peamist suunda:1 1 ettevõtte rahaliste vajaduste hindamine 2 rahavoogude jaotus sõltuvalt konkreetsed plaanid Ettevõtted, täiendavate summade määratlemine rahaliste vahendite ja nende kättesaamise kanalite määratlus, laenud, sisese reservide otsimine, aktsiate lisaküsimus, võlakirjad jne. Võrreldes varasemaga kaob ära vajadus koostada erinevaid taotlusi erinevatest meetmetest toetuste saamiseks. Ettevõtte rahaliste vahendite ratsionaalne paigutamine aitab kaasa nõuetekohane organisatsioon Tootmise materjal ja tehniline tugi, operatiivtegevuste delikaatse käive kiirendamiseks.

Vertikaalne jaotamise strateegia

Integreeritud majanduskasvu strateegial on kaks peamist tüüpi: - Pöörd vertikaalse integratsiooni strateegia eesmärk on suurendada turuosa, omandades kontrolli tarnijate üle ning luues tooraineid tarnivaid tütarettevõtteid.

See strateegia võimaldab saavutada positiivseid tulemusi, vähendades sõltuvust tooraine hindadest.

VIIDETE LOETELU

Lisaks muutub ettevõtte tarne kui kuluartikkel tuluühikuks. See väljendub soovis saada kontrolli organisatsioonide üle, mis vastavalt tegevuse tüübile töötavad lõpliku rakendamise punktiga.

Kolmas rühm on mitmekesine kasvustrateegia. Neid kasutatakse siis, kui ettevõttel puudub võime areneda teataval turul olemasoleva tootesarjaga tööstuses. Seda strateegiat kasutades on vaja keskenduda sellise tehnoloogiliselt erinevate toodete valmistamisele, mis võivad kasutada organisatsiooni olemasolevaid võimalusi erinevates valdkondades, näiteks toorainete tarnimisel.

Kuidas saavutada optimaalne vara jaotamine

Teine näide sellest on Alibaba, Hiina e-kaubanduse ettevõte, mis omab kogu maksesüsteemi, kohaletoimetamist, otsingumootorit ja palju muud. Peamised erinevused horisontaalse ja vertikaalse integratsiooni vahel Horisontaalse ja vertikaalse integratsiooni peamised erinevused on järgmised: Horisontaalne integratsioon toimub kahe ettevõtte vahel, kelle toote- ja tootmistase on ühesugused.

Vertikaalne jaotamise strateegia

Vertikaalne integratsioon on kahe ettevõtte integratsioon, mis tegutseb tootmisprotsessi erinevates etappides. Horisontaalse integratsiooni eesmärk on suurendada ettevõtte suurust ja tootmismahtu, samas kui vertikaalne integratsioon keskendub oma tootmise-jaotamise protsessi tugevdamisele ja silumisele. Horisontaalse integratsiooni suurim eelis on see, et see välistab ettevõtete vahelise konkurentsi, mis lõpuks laiendab ettevõtte turuosa.

Seevastu vertikaalse integratsiooni tulemusel vähenevad tootmiskulud ja raiskamine. Samal ajal eristatakse tegureid otsene ja kaudne mõju organisatsioonile väljastpoolt joonis 1. Otsesed tegurid avaldavad otsest mõju organisatsiooni tegevusele Vertikaalne jaotamise strateegia organisatsiooni tegevus mõjutab neid otseselt. Nende tegurite hulka kuuluvad tarnijad, tööjõud, seadused ja reguleerivad asutused, tarbijad ja konkurendid.

Kaudsed tegurid ei oma toimingutele otsest otsest mõju, kuid mõjutavad neid siiski. Siinkohal räägime sellistest teguritest nagu majanduse olukord, teaduse ja tehnika areng, sotsiokultuurilised ja poliitilised muutused, grupihuvide mõju ja olulised sündmused teiste riikide ürituste korraldamiseks. Strateegilise juhtimise väljakutse on organisatsiooni eesmärkide saavutamine selle sisemuutujate olemasoleva potentsiaali optimaalse kasutamise kaudu, võttes arvesse keskkonnategureid ja viies organisatsiooni potentsiaali vastavusse muutuva väliskeskkonna nõuetega, et tagada konkurentsivõime ja tõhus toimimine tulevikus.

Pealegi on nii organisatsioon kui ka väliskeskkond pidevas vastastikuses sõltuvuses: väliskeskkond mõjutab organisatsiooni ja vastupidi. Organisatsiooni potentsiaal on kogu toote- ja teenusevõimaluste kogu ning hõlmab nii sisemuutujaid kui ka ettevõtte juhtimisvõimalusi - juhtimisvõimalusi.

Konkurentsivõime Kas ettevõtte võime seista vastu teistele ettevõtetele, pidada nendega edukalt võitlust kaupade ja teenuste turgude nimel.

Integreeritud majanduskasvu strateegia kui arengustrateegia liik

Strateegia on olemas otsustusreeglite kogum, mis suunab organisatsiooni tema tegevuses. Selliseid reegleid on neli rühma. Reeglid, mida kasutatakse organisatsiooni tulemuslikkuse hindamisel praeguses ja tulevikus.

Vertikaalne jaotamise strateegia

Sellisel juhul nimetatakse hindamiskriteeriumide kvalitatiivset aspekti maamärk, ja kvantitatiivne sisu - ülesanne. Reeglid, mille alusel luuakse organisatsiooni suhted väliskeskkonnaga, määravad kindlaks, milliseid tooteid ja tehnoloogiaid ta arendab, kus ja kellele oma tooteid müüa, kuidas saavutada konkurentide ees paremus. Seda reeglite kogumit nimetatakse toote- ja turustrateegia või äristrateegia.

Reeglid, millega organisatsioonis luuakse suhted ja protseduurid. Neid kutsutakse sageli organisatsiooni kontseptsioon. Reeglid, mille järgi organisatsioon oma igapäevaseid tegevusi teostab. Neid reegleid nimetatakse ka põhilised operatsioonimeetodid.

Horisontaalse ja vertikaalse integratsiooni erinevus

Strateegiatel on teatud eripära. Strateegia väljatöötamine ei lõpe mitte ühegi viivitamatu tegutsemisega, vaid ainult üldiste suundade kehtestamisega, mille edasiminek tagab organisatsiooni positsiooni kasvu ja tugevnemise.

Koostatud strateegiat saab kasutada strateegiliste projektide väljatöötamiseks, kasutades otsingumeetodit. Strateegia roll otsingutes on esiteks aidata keskenduda konkreetsetele saitidele ja võimalustele; teiseks, heita kõrvale kõik muud võimalused strateegiaga kokkusobimatuks.

  1. Ülevaade[ muuda muuda lähteteksti ] Väärtusahela kontseptsiooni lõi
  2. Te saate kiireinvesteeringute aktsiaid
  3. Flag Trading System
  4. Valikud Trading Philadelphia
  5. Integreeritud majanduskasvu strateegia kui arengustrateegia liik - Turundusnõuanded
  6. Pidage seda vastupidiseks "panete kõik oma munad ühte korvi".
  7. Esimese etapi ülesanded : teabe kogumine, SWOT - analüüsi läbiviimine.
  8. Horisontaalse ja vertikaalse integratsiooni erinevus (näite ja võrdlusdiagrammiga) - Äri -

Vajadus väljatöötatud strateegia rakendamiseks kaob kohe, kui tegelik arengukursus viib organisatsiooni soovitud sündmusteni. Strateegia koostamise käigus ei saa ette näha kõiki võimalusi, mis avanevad konkreetsete meetmete väljatöötamisel. Siin tuleb sageli kasutada väga üldistatud, puudulikku ja ebatäpset teavet erinevate alternatiivide kohta. Kuna otsinguprotsess paljastab konkreetseid alternatiive, ilmneb täpsem teave, mis võib kahtluse alla seada esialgse strateegilise valiku õigsuse.

Vertikaalne analüüs. Operatiivmajanduslik analüüs

Seega on strateegia edukas kasutamine tagasisidena võimatu. Teatud projektide valimiseks kasutatakse nii strateegiaid kui ka võrdlusaluseid, mistõttu võib tunduda, et need on üks ja sama, samas kui võrdlusalus on eesmärk, mille poole organisatsioon otsib, ja strateegia on selle eesmärgi saavutamise vahend. Maamärgid on otsustamise kõrgem tase. Ühe võrdlusaluste komplektiga õigustatud strateegia ei ole nii, kui organisatsiooni võrdlusalused muutuvad. Strateegia ja võrdlusnäitajad on omavahel vahetatavad nii eraldi hetkedel kui ka organisatsiooni erinevatel tasanditel.

Väärtusahel

Mõned tulemusnäitajad näiteks turuosa toimivad ühel hetkel võrdlusalustena ja teises toimivad organisatsiooni strateegiana.

Kui organisatsioonis töötatakse välja võrdlusalused ja strateegiad, tekib tüüpiline hierarhia: mis juhtimise ülemistel tasanditel on strateegia elemendid, alumistel muutub võrdlusalusteks. Sõna "strateegia" pärineb kreeka keelest strateegiad,"Kindrali kunst". Täpselt nii strateegiad lubas Aleksander Suurel maailma vallutada. Mõiste "strateegia" on võetud sõjaväeleksikonist, kus see tähendab riigi või riikide sõjalis-poliitilise liidu poliitika kavandamist ja elluviimist kõigi võimalike vahendite abil.

Üldises tähenduses kasutatakse seda terminit laiemate pikaajaliste meetmete või lähenemisviiside tähistamiseks. Ärijuhtimise leksikonis hakati seda kasutama viitamiseks sellele, mida varem nimetati poliitikaks või ettevõtluspoliitikaks. Alates Tootmisarvutuste põhjal tuletati nn kogemuskõver, mis omakorda moodustas aluse mitmetele mudelitele tootmiskulude vähendamiseks tootmisühiku kohta suurtootmises.

Suure potentsiaaliga tegevusalad nn kasvuvaldkonnad Suure potentsiaaliga ettevõtete grupid Peatükis käsitleme järgemööda mõlemat spetsialiseerumist, selgitades nende alusloogikat ja ellurakendamist. Kasvualadepõhise poliitikakujundamise eesmärk on kontsentreerida tegevusi suurima kasvupotentsiaaliga valdkondade eelisarendamiseks.

Üks neist on Bostoni nõuanderühma maatriks. Selle mudeli järgi võimaldab suure turuosa saamine suurtootmise kaudu tootmist sujuvamaks muuta ja seeläbi vähendada ühikukulusid, mis omakorda suurendab konkurentsivõimet ja kasumlikkust.

See mudel oli optimaalne kuni Peamine organisatsiooniline tegevus Teise maailmasõja ajal ja pärast seda oli suurte inimeste, kapitali ja materjalide haldamine. Logistikasüsteeme on täiustatud. Optimeerimisprobleemid s. Pärast Teist maailmasõda oli kogu maailmas kaubanappus ja suurt nõudlust peeti enesestmõistetavaks.

Väärtusahela kõrgemas etapis, lõpptarbijale lähemale jõudes, konkurents väheneb ning on võimalik teenida suuremat kasumimarginaali [4]. Selleks on aga vaja hästi tunda turgu ja tarbijaid ning teada, mida viimased aktsepteerivad väärtusena [3].

Väärtusahela tegevused võivad toota ja pakkuda kaupu ja teenuseid ühes geograafilises punktis või üle maailma [3].

Political Figures, Lawyers, Politicians, Journalists, Social Activists (1950s Interviews)

Globaalne väärtusahel on tõusnud esile viimase 10—15 aasta jooksu. Globaliseerumise tagajärjel on toimunud tootmistegevuse ümberpaigutumine. Väiksema lisandväärtusega väärtusahela etapid on viidud odavama tööjõuga riikidesse. Teiste osapoolte tegevus mõjutab ettevõtte tegutsemise strateegiat kuidas ja millist toodet valmistatakse.

Pikenemine väärtusahelas on sektoriti erinev, lihtne on katta kogu väärtusahelat näiteks masinatööstuses, raske jälle näiteks metalli - või elektroonika komponentide tootmises, mis enamasti pakuvad sisendeid teisele sektorile. Ettevõtteid saab väärtusahela järgi jaotada mitmeti: ettevõtted, mis tegelevad vaid väärtusahela ühe osaga, näiteks tootmisega; ettevõtted, mis katavad väärtusahela mitut osa, kuid mitte kogu väärtusahelat, näiteks tootearendus, disain ja tootmine; ettevõtted, mis katavad kogu väärtusahela; ettevõtted, mis on tavaliselt edukamad, katavad kogu väärtusahela mitmekordselt ja erinevate valdkondade toodete osas.